“真正的科技转化，不只是技术突破，而是组织与产业一起向前走。”京济通信创始人、总经理贺群，在回顾参与高金MBA“科技企业成果转化实践课程”的经历时，这样总结。在这门课程中，项目方不是被动接受咨询的对象，而是与导师和学生共同推进的合作伙伴。他们带着真实问题进入课程，也在多元背景团队的协同中，重新审视企业的发展路径与组织方式。

贺群创办的京济通信成立于2015年，伴随着我国商业航天从萌芽走向产业化，公司专注于商业航天通信设备研发与制造，已形成稳定的技术优势与市场基础。贺群参与科金项目的初衷，并非寻求某个单点方案。他更希望获得一种“外部输入”。

“我们团队来自军工集团、科研院所和优秀企业，管理方式天然带有行业惯性。这种惯性不能说不好，但到了下一阶段，需要新鲜血液和新角度来带来新动能。”贺群说。他对高金平台的信任也源于此—高金在金融管理和复合型人才培养方面的优势，能聚拢高质量资源，让企业听到不同产业、不同管理逻辑下的声音。

在为期数月的实践中，MBA团队围绕三个方向展开工作。方向一是第二增长曲线的系统盘点。导师和学生团队深入京济通信各部门调研，从技术积累、研发能力和行业位置出发，分析横向拓展的可行性，包括哪些方向更适合进入、友商布局如何、自身技术优势能否发挥等，最终形成一份调研报告。方向二是管理流程的重新审视。学生团队以外部视角梳理企业的业务流和管理流，从研发到协同的流程是否清晰、部门衔接有无问题、哪些节点可以打通，并提出了优化方案。方向三是人才体系与组织能力的梳理，包括岗位设置是否合理、各岗位目标是否需要重新审视。

贺群特别提到技术思维与商业思维碰撞的价值。“真正争论比较多的地方，不是具体业务，而是路径选择—企业现在的盘面是什么？走A路线还是B路线？各自的收益、成本和组织适配性如何？”这种跨背景的争论让他意识到，很多问题没有标准答案，关键在于找到更适合当前阶段的管理方式和发展路径。

合作带来的具体管理变化也很明显。以前公司制定年度目标时，更多是战略层定下来再下发给各部门。这次，在学生和导师建议下，贺群尝试了“共识共建”的方式—在目标形成过程中多听取执行层的声音，让不同部门在更早阶段参与协同。贺群说：“这种改进看似不如技术突破显眼，但长期来看非常关键。”

贺群对商学院学生的认知也发生了变化。以前他接触人才多是“学什么来什么”，这次合作让他看到了跨背景人才的价值。他更看重的是，企业与团队在交流中的共同进化。