校友介绍
杜宝玉
华南理工大学工商管理学院
2006级工业工程领域工程硕士
现任胜业电气股份有限公司董事、副总经理、总工程师；1992年进入国营第七九四厂任技术员，2000年加入胜业，历任厂长、总工程师、事业部总经理
编者按：
胜业电气（920128.BK）是一家北交所上市公司，国家级专精特新“小巨人”，主营薄膜电容器，产品覆盖电机电容器、电力电子电容器和电力电容器三大品类，下游涵盖家电、新能源（光伏/储能/新能源汽车）、电网等领域。
2026年，恰逢他与华工工程硕士项目结缘20周年。这20年，也是中国制造从规模扩张转向质量效率双轮驱动的关键时期。杜宝玉的经历，是一个人的成长史，也是中国电容器行业在全球化竞争中磨砺韧性、向上突围的缩影。
零缺陷：GE专线的三年零PPM
为GE冰箱建立一条电容器专线，连续三年零现场失效（0PPM）——数百万只产品，没有一例在客户端出现质量问题。凭借这一零缺陷纪录，杜宝玉和他的团队拿到了GE亚太区供应商杰出质量奖。
这不是运气。这套方法论，他早在20年前的华园课堂上就开始系统学习了。
精益生产、六西格玛、约束理论、价值工程……杜宝玉系统学习这些管理工具后，将它们应用到胜业电气的生产车间，最终超越了国际客户的严苛期望。这背后，是华工工程硕士教育埋下的一颗“系统思维”的种子，也是中国制造从“苦干”走向“巧干”的一个生动注脚。
技术管理：用工业工程知识重塑制造现场
2006年，杜宝玉在胜业电气担任厂长。当时公司正大力拓展出口业务，客户不仅审核技术参数，更对生产现场、质量管理体系提出严苛要求。
“那时候我发现，光懂技术不够。面对生产、质量、现场和团队协同等复杂问题，我需要一套系统的管理方法。”
他选择攻读华工工管的工业工程领域工程硕士。理由很务实：“华工在华南地区工科领域声誉最高，是当时珠三角工科人才进修的首选。”
“精益生产和六西格玛，对我影响最深。”20年后回望，杜宝玉认为这些不仅是工具，更是一套可复用的管理逻辑——其核心在于用数据、流程和系统代替直觉、割裂和“救火”。
他分享了当年应用精益生产及约束理论的两个实践案例：
电容器生产有一道“卷边”工序。原先批量作业，设备换线一次要花2个小时，大量在制品堆积，整个生产周期长达7天。他带领团队运用精益生产理念，进行了“设备移动化”改造——给卷边机加装可移动底座和快速换型装置，实现了单件流。结果：生产周期从7天压缩至4天，在制品库存大幅下降，交付速度显著提升。
另一个案例是喷金工序。该工序是整条产线的瓶颈——除尘系统需要定期停机清理，每次停机都让整条线停滞。团队应用约束理论，识别出这个最大瓶颈。解决方案不是增加设备，而是将除尘系统移到室外，加装智能化监控模块，使维护时间与员工休息时间重合。结果：不增设备，产能利用率提升25%-30%。
思维升华：从“单点解决”到“系统整体观”
被问及工业工程学习带来的最大改变，杜宝玉不假思索：“系统性整体思维。”
过去，技术、品质、制造各部门各自为战。工业工程的学习让他意识到：要站在客户交付、质量和效率的共同目标下，打破部门墙。他推动了组织架构整合，让团队围绕同一套KPI协同工作。
这种系统思维也体现在应对行业价格竞争上。他没有选择简单的“降配”或“压价”，而是应用价值工程，从客户真实需求出发，将公司策略从标准品转向定制化编码生产，实现差异化价值。“不做标准品的价格内卷，而是创造差异化价值。”
这种思维，正是中国制造业转型升级最稀缺的“软实力”——不是堆设备、扩产能，而是用系统方法论把现有资源高效整合。
战略调整：在逆风中锻造产业链韧性
2018年中美贸易战，胜业电气出口北美市场受阻。公司出口占比一度高达约70%，且以家电为主。
在此背景下，团队进行了快速反应：赴泰国建厂作为产能备份，同时主动转型，重心从家电出口转向国内风光储（光伏、风电、储能）及电力电子市场。几年后，内销占比升至70%，产品结构中新能源电力相关占比达60%。
“这是一场被外部环境倒逼、但最终化危为机的战略调整。”杜宝玉说。
2023年度，胜业电气在集中式光伏/储能逆变器、高压SVG（静止无功发生器）等领域业务规模均排名国内第2。这家企业，已经成为中国薄膜电容器国产替代进程中的重要力量。
行业判断：抓住百亿级新赛道的爆发点
成功实现市场转型后，杜宝玉将目光投向了更具增长潜力的新赛道。他看好薄膜电容器的两个增长方向：
800V高压平台：电动车从400V向800V升级，对薄膜电容的耐压要求从450V提升至1000V以上，耐温等级从105℃向150℃升级。数据中心同样在向更高电压架构演进，对高性能电容的需求正在扩大。
柔性直流电网：国家正在推进大规模柔性直流输电工程建设，对高压柔直电容器的需求将大幅增加。
杜宝玉判断，这两个方向预计将催生百亿级的新市场空间。而国产企业要分得这块“蛋糕”，必须在技术和质量上达到国际水准。
谈及国产与国际一线的差距，杜宝玉直言：“差距在上游原材料和核心设备。”
以车规级、高压柔直等高壁垒领域为例，日本松下等企业布局更早，在上游聚丙烯电工料（BOPP基膜原料）、超薄基膜（≤3微米）、高端镀膜设备上仍有优势。全球能批量供应汽车级超薄BOPP膜的供应商屈指可数。
“这不是一个企业能单独解决的问题，涉及整个产业链的长度。国产化需要时间，也需要下游客户愿意给机会验证。”
不过，变化正在发生。受贸易战和国家战略驱动，国家电网、南方电网正大力推动全产业链国产化。“企业必须向上游延伸，把基膜、镀膜掌握在自己手里。”
人才观：工业工程——中国制造高质量发展的“硬核”支撑
杜宝玉对学弟学妹说：对大规模制造业而言，工业工程人才的核心使命是：将技术转化为大规模、稳定、经济的制造能力。
“纯粹的技术突破很重要，但能把一个产品用极低成本、极高一致性、数百万只数量稳定做出来，同样是硬核能力。这不只是管理，是工程。”
他送给年轻人一条心法：“培养系统性思维，用系统方法看待和解决问题，而不是陷入‘救火式’处理个别问题的被动状态。”
这句话点出了工业工程教育对于中国制造的根本价值：从“制造大国”迈向“制造强国”，需要的不仅是实验室里的技术突破，更是千千万万懂系统、懂流程、懂质量的工业工程人才——把技术转化为稳定可靠的量产能力。
从技术员到上市公司高管，从改善一个工序到布局全产业链，杜宝玉的职业生涯验证了一个朴素而深刻的道理：
中国制造最需要的底层能力，是让复杂的事变得简单、可靠、可复制。
在国产替代的攻坚战中，在新能源革命的浪潮里，像他这样兼具技术功底与系统思维的工业工程人才，正在成为推动中国产业链向上游、向高端迈进的关键力量。