小微企业融资难是一个世界性难题。浙江泰隆商业银行用三十年的时间，从台州路桥一间不足60平方米的信用社起步，到今天拥有超过10000名员工、400多家网点，走出了一条独特的解决路径。它的答案不只是业务模式上的“三品三表”和“三三制”—人品、产品、抵押品，水表、电表、海关报表，以及三天调查、三天放款—更在于其内部管理逻辑的系统性。

近日，由浙江大学MBA教育中心主办、2024级未来产业与组织变革专业方向班承办的“走进泰隆银行—绩效管理与激励机制创新实践”参访活动，让四十余位MBA学生在专业方向主任杨浙帅老师和行政主任梁贝特老师的带领下，近距离观察了这家银行如何构建一套围绕“人”的激励与评价体系。

在行史展厅，师生们看到泰隆银行从一家地方性小银行成长为全国小微金融服务标杆的轨迹。展厅里反复出现的“三品三表”“三三制”等原创性风控模式，让不少学员意识到，泰隆的差异化服务背后，是一套将员工成长、业务结构与风险控制统一起来的管理哲学。

真正让参访者感到意外的，是泰隆银行薪酬绩效中心主任潘素贞在主题分享中抛出的一句话：“让员工的命运掌握在自己手中。”她介绍，泰隆的激励与绩效体系围绕企业愿景与战略目标展开，核心理念可以概括为三句话：命运掌握在自己手中、高激励高回报、以员工需求为出发点。

潘素贞重点介绍了“合格率”这一管理工具。它不是单一的业绩指标，而是由经营结果、业务结构、风险底线三个维度构成的综合评价体系。每位客户经理从入职第一个月起，就能清晰预见到自己未来每个月的业绩增量目标。这种可预见的公平标尺，减少了上下级之间的博弈成本，也让员工真正掌握了自身发展的主动权。

合格率不仅用于评价员工，也是管理者的管理工具。泰隆银行通过系统化的数据追踪、分层分类的管理动作，将合格率与各级管理者的考核、晋升甚至“驾照式”扣分机制挂钩，形成了人人背指标、层层抓落实的闭环。

在薪酬与激励方面，泰隆实行多劳多得的计价机制，存量与增量业务采用不同价格，激励员工不断突破。银行还建立了从1级到19级的行员等级体系，明确各等级的能力、绩效、贡献标准，并通过内网、工牌、通讯录等方式“显化”等级。这种透明化的等级体系，让员工能够清晰看到自己的成长路径。

互动环节中，MBA同学们围绕绩效指标如何动态调整、末位淘汰机制如何落地、薪酬池与福利设计等问题与潘素贞进行了深入交流。她坦言，随着外部经济环境变化，泰隆也在不断优化考核导向，近年更加注重存款付息率、贷款质量等结构指标。这种灵活性，让绩效管理成为战略传导的有效工具。

参访结束时，多位学生分享了自己的感受。25级周末1班的魏维维提到，泰隆银行每年投入净利润的2%做公益，将金融与社会责任深度融合。24级GMSCM班的朱琳慧则对银行“战略-人力-落地”的闭环管理逻辑印象深刻，认为考核体系既强调总行目标的层层穿透，又给予分支机构自主空间，同时配套全面报酬体系与福利自选机制，实现了激励与关怀并重。

从管理学的视角看，泰隆银行的实践打破了传统绩效管理重结果、轻过程、重考核、轻发展的局限。其合格率管理、行员等级显化、薪酬池机制等做法，让绩效管理从控制员工的工具，转变为牵引员工成长的机制。这种以清晰预期、公平规则、高强激励为核心的管理哲学，为当下处于转型期的各类组织提供了可借鉴的样本。

泰隆银行正在“跳出银行做银行”，从单一的金融服务提供者，向连接企业、政府与社区的综合服务平台演进。这种平台化思维，恰是当下组织管理转型的重要方向。而支撑这一转型的，正是那套围绕“合格率”生长出来的绩效管理体系。